姐夫（杰夫·贝佐斯）接受了 Lex Fridman 的专访，谈到了什么是 amazon 的 one day，指标被后的事实比指标更重要，以下是访谈内容。
什么是第一天
弗里德曼问:在亚马逊刚成立的早期,你录制了一段办公室参观视频,里面你的父亲拿着摄像机,你给大家介绍办公室里最关键的一张桌子和显 示器。你当时内心是怎样一种激动又害怕的复杂心情?那段时间你刚从纽约一份不错的工作辞职,选择与亚马逊共同冒险。
贝佐斯回答:我当时非常兴奋,同时也很害怕和焦虑。我知道成功的概率很低,事实上我告诉早期所有投资者,认为亚马逊成功的概率只有 30% 左右。任何创业公司成功的可能性都很低,面对这个事实很重要,但这并不意味着我们不能保持乐观。在我的思维中,我需要同时处理这两种看似相反的状态:一方面清楚知道创业的统计数据,另一方面我必须屏蔽这些统计数据,全心全意确信亚马逊一定会成功。我必须在思维中处理这样的矛盾心理。
尽管困难重重,但从 1994 年创立到 1995 年正式开张,直到今天,我依然觉得亚马逊的经历非常令人激动。这并不意味着过程中不痛苦和无问题。我们需要解决的事情数不胜数,需要改进完善的地方也数不胜数。但从整体来看,亚马逊的旅程非常有趣,是一项如此特权的经历,带给我巨大的快乐。我感到非常荣幸能参与其中,这段旅程令人难以置信。
弗里德曼说:在某种程度上,你不希望哪怕一天感到舒适和满足。你在给股东的公开信中多次写到这一点,我强烈建议大家阅读你的这些文字。你提出了“永远保持第一天的思维模式”这个观点,我记得你在1997年的公开信里第一次写到这点。你也在最后一封CEO公开信中谈到这点,写道如果一家公司进入第二天,那结果是停滞、进而变得无关紧要、痛苦衰退最后死亡。这就是为什么公司要永远保持第一天的思维状态。能给我们详细讲解一下这种“第一天思维”吗?这真是一个非常重要的方法来描述亚马逊的起源和发展过程。
贝佐斯说:这实际上是一个非常简单且历史悠久的理念,关于不断更新和重生,每一天都是崭新的第一天。每天你都要重新思考要做什么,而不是被过去所限制。甚至过去的一致性也可能会成为束缚。第一天思维意味着我们每天重新开始,关于发明创新、客户体验以及公司运营,我们每天都可以做出新的决定。即使像公司原则这样的重要事项,我们也会适当调整。当然,我们不会频繁改变这些原则,但也会偶尔作出修改。
在亚马逊,当我们制定新的计划时,我们会列出一个清单来概述计划的主要思想。在这个清单上,我们会注明“(括号)除非你有更好的想法”,这个想法非常重要,因为你不希望被任何教条束缚,也不希望被历史所约束。这并不是说要完全抛弃历史经验,过去成功的经验非常宝贵。但你也不能盲目跟从过去。这就是第一天思维的核心——永远保持开启新篇章的心态。
关注指标被后的事实
弗里德曼说:关于如何抵御公司进入“第二天”的问题,你曾说这个问题没有简单的答案,需要多种努力和防止多种陷阱。我不知道完整的答案,但可能了解一些要点。这里给出应对的基本思路,也许你有补充。比如对客户的沉迷、对指标的怀疑态度、敏锐采用外部新趋势、高速决策等等。我们之前谈过高速决策的难点,你能否具体谈谈这些要点中的任意一个?
贝佐斯说:我想谈谈对指标持怀疑态度,因为这一点可能比较难以理解。在企业里会发生这样的事情:一个计划进行了多年后,管理团队会过度依赖某些指标,而忘记这些指标最初的目的。比如有一个客户满意度相关的指标,某人在五年前设定了这个指标,因为当时需要监控这个因素。五年后,这个指标本身已经成为管理团队关注的目标,而失去最初设定的意义。
弗里德曼说道:“我想(指标)是事实的代表。”
杰夫·贝佐斯回答:“没错,指标是事实的代表。拿这个例子来说,它代表的是客户满意度,但这个指标本身并不是客户满意度,它只是客户满意度的一个代表和近似值。当初设计这个指标的人明白两者之间的关联。但是 5 年后,一种惯性就会发生,你会忘记最初为什么要关注这个指标。与此同时,现实世界也在不断变化,这个指标可能已经不再和过去一样能准确代表客户满意度,或者它漏掉了一些新的因素。所以你必须时刻保持警惕。你要知道,我其实并不真正在乎这个指标本身,我真正关心的是客户满意度。我之所以投入精力去跟踪、改进和审视这个指标,仅仅是因为它能反映客户满意度。”
这确实是一个很微妙的问题,在大公司里特别常见。他们管理的是一些自己并不真正理解的指标,也不太清楚为什么要设立这些指标,而现实世界可能已经发生了一些变化,使这些指标不再像最初发明它们时那么相关。
弗里德曼:“这确实是一个很微妙但非常严重的问题。”
杰夫说:“没错,这是一个大问题。”
弗里德曼说:“优化一个漂亮的指标的诱惑力是巨大的。”
杰夫说:“是的,你确实需要指标。但与此同时你必须时刻保持警惕。如果你管理的业务使用的是一些你并不真正理解的指标,也不清楚为什么要设立这些指标,而现实世界发生了变化使这些指标不再那么相关,这就是进入第二天思维的方式之一。”
弗里德曼:“那么,在会议上提出一个指标可能已经过时的问题需要什么条件和勇气呢?要创造一个能够容许这种观点的文化,需要在会议上做什么?因为提出这一观点在会议上通常会让人很不舒服。”
杰夫说:“你问到了关键点。如果概括你的问题,你实际在问如何发出真实的声音。但是我们人类天生并不是追求真理的动物,我们是社会动物。”
弗里德曼:“没错,我们是社会动物。”
杰夫说:“想象1万年前的村落生活。如果你只是顺应大流,你就能活下去,能繁衍后代。但如果你是村里唯一敢说真话的人,你就可能被人在半夜暗杀。说出真相常常令人不快,因为真相可能令人难堪、尴尬、精疲力竭。”
弗里德曼说:“也常常被认为不礼貌。”
杰夫说:“没错,真相具有挑战性。即使没有这个意图,真相也常常会让人产生防御心理。所以,任何高绩效的组织,无论是企业、政府、非盲组织,都必须建立起鼓励说真话的机制和文化。首先你需要开诚布公地讨论这个问题。告诉大家,说真话需要勇气,提醒大家,让真相显露出来的过程可能令人不舒服,但这没关系。事实上直接告诉大家,作为人类我们天性里并不具备爱说真话的基因,这需要后天的培养。我们大多数时候依靠友好合作的社交动物本能来生存,这也很重要。”
(01:30:10)“科学其实就是一种非常正式的寻找真理的体系。但即使在科学领域,说真话也非常不容易。科学家应该提出假说,然后通过实验去验证和否定这个假说,但这过程也常常十分困难。”
弗里德曼:“但即使在科学界,也存在资深科学家权威压制初级科学家的情况。”
杰夫说:“没错,公司内部也存在这种情况。所以你需要创造一种文化氛围,即使最基层的员工只要有数据支撑,也可以推翻最高层的决策。这需要努力……有很多小技巧可以帮助实现这一点。举个例子,在我参加的每一个会议上,我都选择最后发言。通过经验我发现,如果我先发言,哪怕与会者个性再强势、智力再出众,也会下意识地想‘既然杰夫都这么认为了,那我原先的想法可能有误’。所以作为最高负责人,我会刻意选择最后发言,让其他所有人先说。事实上,最好从资历最浅的员工开始依次发言,这样我可以不带任何滤镜地听到每一个人的真实想法。因为我们的想法确实会被身边受人尊敬的人的意见所影响和改变。”
是的,有时候甚至可以……顺便说一下,我们许多最有力的真理事实上都是预感,都是基于个案,都是依靠直觉。有时候你甚至没有确凿的数据,但你可能已经足够了解这个人,相信他们的判断。你自己可能也倾向赞同。它可能与你积累的一系列个案相呼应,然后你可能会觉得“某些方面感觉是正确的。让我们收集一些相关的数据。让我们试着看看我们是否可以真正知道它是否正确。但现在,我们先不要无视它。感觉是对的。”
你还可以与固有偏见抗衡。有一种乐观偏见。如果一组新数据有两种解释,一种积极,一种消极,那么急于得出积极解释正确的结论可能有点危险。你可能需要补偿人类试图寻找积极意义的偏见,并说:“看,这可能是好事,但我现在认为它是坏事,直到我们确定它是正确的。”
这个问题的一个早期例子是,我们有一组指标显示,当客户拨打客服电话时,等待时间应该少于60秒。但我们收到许多抱怨,称实际等待时间要长得多。从个案来看,它似乎也比那长。我自己也会拨打客服电话。所以有一天我们开会,进行每周业务回顾,报告中出现了这个指标,领导客户服务的人在为这个指标辩护。我说:“好的,让我们打个电话试试。”我拿起电话,拨打了客服号码,我们就静静地等待。
哦,它真的很长,我想超过10分钟。
这极大地说明了数据收集中存在问题。我们没有测量正确的东西,这启动了一系列行动,我们开始正确地进行测量。这是一个关于如实陈述的例子,这是一件令人不舒服的事情,但你必须寻求真理,即使它让人不舒服,你必须引起人们的注意,他们必须认同它,围绕着真正解决问题而奋起行动。